Een volgend impactniveau in het Sociale Innovatie Groeimodel is Organisatie Innovatie. Organisatie Innovatie is, in onze beleving, een wezenlijke verandering van de organisatie op identiteitsniveau met als doel: een mooier en duurzaam groeiend bedrijf, dat op langere termijn beter is voor de mensen en zijn omgeving. Mensen in de organisatie werken zo veel mogelijk vanuit hun kracht en besteden zaken die niet hun kracht zijn uit aan anderen; binnen en buiten de organisatie.<\/p>\n
Dit vereist bouwen aan bedrijven die werken met een duidelijke focus en toegevoegde waarde naar de markt, duurzaamheid naar binnen en naar buiten, voor zowel mens als zijn omgeving. Bedrijven die een speelveld bieden om vanuit je eigen kracht een bijdrage te leveren met grote eigen verantwoordelijkheid, maar uiteindelijke ook duidelijke gezamenlijke resultaten. De ondernemer is de vooruitkijker en coach die het speelveld overziet, de doelstellingen in de gaten houdt, en de spelers in het veld coacht om samen te werken en te scoren. In het veld gelden een aantal spelregels. Niet te veel, dat remt creativiteit, eigen verantwoordelijkheid en de vrijheid om vanuit eigen kracht te werken. De spelregels zijn vooral bedoeld om te zorgen voor fairplay, inzicht en samenwerking.<\/p>\n
De ondernemers waarmee we over deze denkrichting praten worden enthousiast en snappen dat dit een keiharde keuze is, die grote marktwaarde kan hebben als je het tot in de genen van het bedrijf kunt waarmaken. Een niet te kopi\u00ebren concurrentievoordeel, die herkenbaar is voor klanten. Organisatie Innovatie heeft daarmee impact op de organisatie, maar zeker ook op de klanten. Klanten zullen de marktwaarde herkennen en als het goed is erkennen. Zo niet, dan zijn dit niet de juiste klanten (meer). Kiezen voor Organisatie Innovatie betekent dus soms ook afscheid nemen van (een groep) klanten.<\/p>\n
Grofweg zijn er een drietal aanvliegroutes die kunnen helpen om ingangen te vinden voor Organisatie Innovatie.<\/p>\n
Interactie<\/span><\/p>\n Propositie<\/span><\/p>\n Organisatiestructuren<\/span><\/p>\n Interactie, de interactieve organisatie<\/span> Open innovatie gaat over het doen van product- en\/of dienstontwikkeling buiten de muren van het bedrijf en samen met de omgeving, denk aan klanten, leveranciers, kennisinstellingen en andere bedrijven. Dit vraagt daarom een wezenlijk andere omgang en samenwerking met de omgeving. De verschuiving van gesloten innovatie naar een meer open manier van innoveren, betekent in de eerste plaats een stukje bewustwording bij bedrijven. Niet alle goede idee\u00ebn komen vanuit het bedrijf zelf, en niet alle goede idee\u00ebn moeten noodzakelijk binnen het eigen bedrijf verder ontwikkeld worden. Je gaat meer gebruik maken van de kracht van anderen, en kunt daarmee ook meer focussen op de eigen kracht van de organisatie. Dit brengt direct wel een aantal nieuwe aspecten aan het licht, zoals bijvoorbeeld eigenaarschap, zeggenschap en winstverdeling.<\/p>\n Een voorbeeld van Open innovatie zijn de initiatieven waarbij de gemeentes hun maatschappelijke vraagstukken voorleggen aan MKB-ers om samen te zoeken naar oplossingen die leiden tot een combinatie van welvaart en welzijn voor alle partijen (overheid, burgers en bedrijfsleven). De onderneming kan verdienen aan het effici\u00ebnter en effectiever oplossen van vraagstukken van de overheid cq. de maatschappij. Voor meer informatie zie: http:\/\/nl.wikipedia.org\/wiki\/Open_innovatie<\/a><\/p>\n Co-creatie is een lichte variant op Open Innovatie. Bewust krachten bij elkaar voegen om te komen tot nieuwe, andere producten en diensten. Een bekend voorbeeld van co-creatie is de Senseo, co-creatie door Douwe Egberts en Philips. In onze dagelijkse praktijk zien wij vooral co-creaties tussen de creatieve industrie en de meer traditionele sectoren; tussen ontwerpers en producenten. Je vindt wat meer informatie en mooie video voorbeelden op: http:\/\/www.syntens.nl\/co-creatie\/pressure-cooker.aspx<\/a> Zoals al aangegeven is samenwerken een belangrijk onderdeel van Organisatie Innovatie, als bedrijven en de mensen in de bedrijven werkelijk vanuit hun kracht willen werken. Dit vraagt om bewuste keuzes ten aanzien van de intensiteit van samenwerken, de doelen van samenwerken en de afspraken die je maakt met samenwerkingspartners. Hierover is een prima stappenplan beschikbaar genaamd: Winnen kan ook samen http:\/\/issuu.com\/raymondwitvoet\/docs\/samenwerking_winnen_kan_ook_samen<\/a><\/p>\n Maar er is ook een onlinetool om te kijken welke onderdelen van samenwerking al goed zijn geregeld, en welke nog aandacht vragen. Deze tool is ontwikkeld door Syntens in samenwerking met de TU Eindhoven. Zie: http:\/\/syntens.nl\/clusterradar\/Pages\/ClusterradarInformatie.aspx<\/a><\/p>\n De organisatie als propositie<\/span> Identiteitsmarketing gaat uit van de primaire kracht en eigenheid van de organisatie. Door de eigen identiteit als uitgangspunt te nemen en vervolgens door te vertalen in elke vezel van de organisatie ontstaan organisaties van betekenis. Van daaruit komt een scherpe doorvertaling naar de werkelijke Toegevoegde waarde vanuit deze eigenheid voor de markt. Daar horen dan ook specifieke klanten bij. Identiteitsmarketing nodigt bedrijven uit om hun eigen bestaansrecht aan de kaak te stellen. Waarom zijn we er ook alweer? Wie zou er wat missen als wij er niet zouden zijn? www.identiteitsmarketing.nl<\/a><\/p>\n Een\u00a0businessmodel is een cognitief construct dat de brug slaat tussen technologie en business. Ieder bedrijf heeft een business model, ook indien zij zich er niet van bewust is; het is dan impliciet aanwezig. De term business model stamt uit de jaren negentig en werd met name gebezigd door internet-start-ups.<\/p>\n Het business model van een onderneming heeft een aantal functies: Het verdienmodel is onderdeel van het business model. Voorbeeld: een leverancier van software kan per geleverd pakket afrekenen, afrekenen per gebruiksduur of juist het pakket gratis weggeven en de verdiensten zoeken in advies of reclame. Met een technisch identiek product zijn er dus vele mogelijkheden tot verdiensten. Het verdienmodel is niets meer en minder dan hoe de binnenkomende geldstromen zijn geregeld. In onze beleving zijn er maar 4(!) hoofdgroepen van verdienmodellen: Organisatiestructuren<\/span> Ze vliegen als paddenstoelen uit de grond: ZP-ers die zich verbinden en netwerken formeren. De netwerken zijn flexibel en passen zich snel aan aan de veranderende marktvragen, aan de andere kant geven ze verbinding, inspiratie en de mogelijkheid van cocreatie. Een prima voorbeeld van een netwerkorganisatie is Buurtzorg, die dit jaar ook Beste Werkgever van Nederland is geworden. 4000 medewerkers, geen managers, financieel directeur of hi\u00ebrarchie. Maar wel een hoge medewerkers tevredenheid, veel betrokkenheid en een goede financi\u00eble basis. http:\/\/www.buurtzorgnederland.com\/<\/a><\/p>\n Ook de cellenfilosofie van Eckart Wintzen is nog steeds een vorm van organisatie innovatie om bedrijven uniek, flexibel, marktgericht en krachtig te houden. Een voorbeeld van organisatie innovatie is de structurele omslag die het bedrijf Jazo Zevenaar heeft gemaakt in het afgelopen jaar. De jaren ervoor is er veel gedaan aan Organisatorische innovatie: verandering in leiderschap, cultuur, structuur en manier van aansturen. Na het winnen van de titel Slimste bedrijf van Nederland 2010 is het bedrijf wezenlijk veranderd vanuit \u2018innoveren topdown\u2019, naar \u2018innoveren van onderop\u2019. De directeur, Axel Jansen, zei het letterlijk: \u201cWaar wij voorheen als management de veranderingen bedachten en dan weken, maanden bezig waren om ze door te voeren, komen er nu 10-20 innovaties tegelijk naar boven. Als management hoeven we er alleen nog focus aan te geven. Het resultaat zijn betere klanten, mooiere opdrachten, grotere uitdagingen en een aantal octrooien.\u2019 Een mooie voorbeeld waar groeien van impact op alle mensen de organisatie ook impact krijgt op klanten en de markt.\n
\n
\n
\nEen belangrijk onderdeel van deze nieuwe organisaties is veel interactie, zowel binnen het bedrijf, als met de buitenwereld rond het bedrijf. Je kunt daarbij denken aan samenwerken met andere ondernemers of kennisinstellingen, een flexibele schil van ZP-ers (zelfstandige professionals), medewerkers die ook bij andere ondernemers kunnen worden in gezet of andere rollen vervullen. Hierdoor ontstaat meer flexibiliteit, interactie, communicatie, creativiteit en leerervaringen die het bedrijf kunnen binnenkomen. Dit helpt het bedrijf om snel en accuraat mee te kunnen bewegen met de snelle veranderingen in de buitenwereld.<\/p>\nOpen Innovatie<\/h3>\n
Co-creatie<\/h3>\n
\nVan gesloten naar meer open innovatieprocessen zal leiden tot de volgende verandering:<\/p>\n\n
\nEn voor meer informatie zie: http:\/\/nl.wikipedia.org\/wiki\/Co-creatie<\/a><\/p>\nStrategisch samenwerken<\/h3>\n
\nOrganisatie Innovatie vraagt om het formuleren en uitwerken van een duidelijke missie\/ambitie en het concretiseren en inbedden van een gekozen cultuur\/waarden. Deze gelden op alle niveaus en in elk gedrag, binnen en buiten de organisatie. Uiteindelijk vormt het een integraal onderdeel van je aanbod naar de markt als organisatie. Het gaat hier daarbij volgens ons om de identiteit van de organisatie aan de ene kant en de manier waarop je je organisatie hebt ingericht in termen van de waarde die je aan de keten toevoegt, je kostenstructuur en de manier waarop je je geld verdiend aan de andere kant.<\/p>\nIdentiteitsmarketing<\/h3>\n
Andere business- en verdienmodellen<\/h3>\n
\n1.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Value proposition: wat is het aanbod aan de klant; welk voordeel bieden we aan.
\n2.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Market Segment: op welke doelgroep richt het bedrijf zich.
\n3.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Value Chain: hoe is de value chain (M. Porter) van het bedrijf opgezet.
\n4.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Cost structure: hoe ziet de kostenstructuur er uit, hoe gaan we verdienen met het aanbod.
\n5.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Value network: hoe positioneert het bedrijf zich t.o.v. leveranciers, afnemers, concurrenten.
\n6.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Competition: hoe gaat het bedrijf concurreren.
\nMet het business model geeft het bedrijf aan welke waarde het voor de klant cre\u00ebert, hoe ze dat gaat doen en in welke mate zij een deel van de waarde zich kan toe-eigenen in de vorm van winst.<\/p>\n
\n1) Indirect (gratis, licentie, commissie, advertising)
\n2) Abonnement
\n3) Uurtje factuurtje
\n4) Marge\/Lump Sum\/Fixed Fee
\nOp de bijgevoegde link worden de verschillende verdienmodellen verder uitgewerkt.
\nhttp:\/\/shoponline.nl\/?p=98<\/a><\/p>\n
\nEen derde marktgerichte organisatie innovatie is een wezenlijke verandering in de organisatiestructuur.<\/p>\nNetwerkorganisatie<\/h3>\n
\nHet boek \u2018the Starfish and the Spider\u2019 beschrijft in deze metafoor prachtig de nieuwe organisatievorm. Bij de traditionele spider-organisaties wordt de spin verlamd als het een poot verliest en sterft als het zijn kop verliest. Bij de starfish zijn de poten selfsupporting. Als het dier een poot verlies groeit het gewoon weer aan, en bij sommige soorten groeit de afgestoten poot weer uit tot een nieuw organisme. Het dier heeft gaan kop, die het hele organisme bestuurd.<\/p>\nCellenfilosofie<\/h3>\n
\nDe organisatie bestaat uit een aantal mensen, deze mensen vormen gezamenlijk een cel. De cel heeft \u00e9\u00e9n eindverantwoordelijke. Wanneer de cel groter wordt dan bijvoorbeeld 50 medewerkers, splitst (deelt) de cel zich op in twee\u00ebn en er komt dus een nieuwe cel bij. De leidinggevende<\/a> kiest een persoon uit die hij geschikt acht als leider van de volgende cel. Leidinggevenden worden nooit van buitenaf aangenomen, zodat zij ruim voldoende kennis hebben van de organisatie en hoeder van de cultuur van de organisatie zijn. Er ontstaan verschillende cellen onder een gemeenschappelijke naam. De leidinggevenden van alle cellen vormen samen een managementteam<\/a> en zij passen de kaders zo nodig aan. Alle cellen opereren onafhankelijk onder een gemeenschappelijke naam en zijn ingedeeld naar bijvoorbeeld afzetgebied, branche of werkzaamheden. Wel is er \u00e9\u00e9n hoofdcel, waaraan verantwoording moet worden afgelegd over bijvoorbeeld financi\u00ebn<\/a> en of zij wel hebben gehandeld binnen door de holding<\/a> resp. managementteam aangegeven kaders.
\nDeze organisatiestructuur werkt niet binnen alle branches en is vooral bedoeld voor de zakelijke dienstverlening.<\/p>\nVoorbeeld<\/h3>\n
\n